A tempestade perfeita

porque é que o modelo de lucro dos concessionários premium está a ser espremido por todos os lados – e porque é que a IA já não é opcional

Um concessionário da BMW visitou-nos recentemente e descreveu algo que muitos grupos de concessionários sentem, mas que raramente põem em palavras tão claras: estamos a viver a Tempestade Perfeita.

Não por causa de uma única questão. Mas porque os três pilares tradicionais de lucro do concessionário estão a mudar ao mesmo tempo, enquanto a complexidade operacional e os custos com o pessoal estão a mover-se na direção oposta. Se juntarmos estas forças, chegamos a uma situação que não pode ser “resolvida” com mais reuniões, mais relatórios ou mais uma camada de processos.

Frente de tempestade 1: Vendas – o modelo de agência e o colapso dos rendimentos dos concessionários

A MINI mudou para o modelo de agência. Para a marca, está a funcionar. E é exatamente por isso que a MINI se mantém fiel a este modelo. O próximo passo é a BMW seguir na mesma direção.

No entanto, o que funciona para a marca não funciona automaticamente para a organização retalhista. De acordo com o concessionário com quem falámos, o modelo de agência levou a uma 46% de queda na rentabilidade dos concessionários para os concessionários MINI.

Se isto é uma antevisão do que está para vir para a BMW, então as organizações de retalho da BMW e da MINI têm um sério desafio pela frente. Porque não é só a margem que desaparece – o papel do concessionário também muda. Menos autonomia. Menos espaço para dirigir. Enquanto os custos fixos e as expectativas não se coadunam com essa realidade.

As vendas, por si só, já não são um “desafio de otimização”. Trata-se de uma reformulação fundamental do modelo de lucro.

Frente de tempestade 2: Pós-venda – de máquina de fazer dinheiro a ponto de pressão

Tradicionalmente, o serviço pós-venda era o motor do concessionário. Mas a eletrificação está a fazer girar um botão que os retalhistas não controlam totalmente: Os veículos eléctricos requerem muito menos manutenção. Menos manutenção significa menos momentos de faturação por veículo e, por conseguinte, menos receitas por cliente durante o ciclo de vida da propriedade.

Ao mesmo tempo, há uma segunda realidade: a falta de pessoal. Os técnicos são escassos. Os consultores de serviço são escassos. E a pressão para manter os prazos de entrega curtos está a tornar-se mais forte, não mais fraca.

O concessionário resumiu-o sem rodeios: a falta de um técnico custa a um concessionário 185 000 euros por ano. Não porque essas horas sejam “perdidas em teoria”, mas porque tempos de espera mais longos afastam os clientes. Se um cliente tem de esperar demasiado tempo por uma marcação numa oficina, escolhe uma alternativa. Por vezes, um independente. Por vezes, escolhe outro concessionário. Seja como for: as receitas desaparecem – e, muitas vezes, a fidelidade também.

Isto obriga as organizações a preencher a capacidade com funções indirectas e coordenação adicional. Mas essa camada adicional custa dinheiro, enquanto as receitas por veículo estão a diminuir. Acabas num aperto que se auto-reforça.

Nos Países Baixos, existe um acelerador adicional: a convenção colectiva de trabalho. Nos últimos 14 mesesos salários aumentaram 10.5%. Os custos continuam a aumentar, enquanto o rendimento por veículo continua sob pressão. Não se trata de uma queda temporária, mas sim de uma queda estrutural.

Frente de tempestade 3: Peças – o centro de lucro silencioso que está a sofrer uma erosão

Se a tua operação de peças fosse bem gerida, poderia proporcionar fortes retornos durante anos. Mas a mecânica subjacente também está a mudar aqui. Menos manutenção e menos desgaste significam, muito simplesmente: menos movimentos de peças. E quando o volume cai, a rentabilidade cai com ele – mesmo que os processos sejam excelentes.

O resultado: três departamentos que costumavam equilibrar-se mutuamente estão agora a caminhar na mesma direção. É exatamente por isso que isto se torna uma tempestade.

Frente de tempestade 4: Liderança e controlo – a amplitude do controlo está a quebrar-se

Outra observação que se destaca é que os diretores de sucursais, que eram responsáveis por cerca de 35 pessoas são agora responsáveis por 85 a 125 empregados por local.

Isso não é “um pouco mais de gestão”. É um jogo diferente. Deixa de ser uma questão de treino e melhoria e passa a ser uma questão de combate a incêndios: escalonamentos, lacunas de pessoal, salvar horários e limitar problemas de qualidade. E quanto maior for o âmbito de controlo, maior é a probabilidade de ruído, erros, falhas de comunicação e trabalho repetido.

Em última análise, os clientes sentem-no:

• actualizações de estado pouco claras,
• prazos de entrega mais longos,
• mais chamadas telefónicas,
• mais faltas de comparência,
• mais transferências internas,
• mais frustração de ambos os lados.

E depois o inevitável acontece: os custos são cortados onde podem ser

Neste grupo de concessionários, estão agora a preparar a primeira ronda de despedimentosem que a a IA assumirá tarefas específicas.

É desconfortável, mas também é lógico quando se olha para a realidade operacional. Se as receitas por veículo estão a diminuir, a margem de vendas está sob pressão, as peças estão a diminuir e a mão de obra é escassa e cara, só resta um caminho:

aumenta a produtividade por empregado – automatizando tarefas.

Não porque “a IA está na moda”. Mas porque a alternativa é a carga de trabalho continuar a crescer enquanto a capacidade e a margem das pessoas diminuem.

A IA como caminho a seguir: não uma ferramenta, mas uma camada de produtividade

O erro mais comum é tratar a IA como “algo extra”. Mais uma ferramenta. Outro painel de controlo. Outro projeto.

Nesta tempestade, essa abordagem não vai funcionar. O valor está na IA como uma camada que:

• elimina as razões para telefonar (reservas, actualizações de estado, perguntas simples),
• reduz a administração (resumos, registo, acompanhamento),
• reduz os prazos de entrega (respostas mais rápidas, programação mais rápida, menos entregas),
• reduz o ruído interno (uma fonte de verdade, menos procura, menos alinhamento),
• mantém a qualidade consistente enquanto os volumes e a pressão aumentam.

E é essa a mudança: o objetivo não é “substituir pessoas”, mas mover tarefas da capacidade escassa e dispendiosa para a automatização – para que as pessoas que tens se possam concentrar no trabalho que realmente acrescenta valor.

As três perguntas que todos os concessionários devem fazer agora

1. Quais são as 10 tarefas que consomem mais tempo todas as semanas e que proporcionam menos valor para o cliente?
2. Que razões para as chamadas recebidas podem ser eliminadas em vez de tratadas?
3. Onde é que perdemos dinheiro atualmente devido a tempos de espera, não comparências e falhas de comunicação – e que processo devemos automatizar primeiro?

Reflexão final

The Perfect Storm não é uma história de desgraça. É um diagnóstico.

Aqueles que o reconhecem podem seguir em frente. Aqueles que o tratam como “apenas mais um ano difícil” correm o risco de descobrir que o modelo de lucro mudou antes de a organização se ter adaptado. Nesse caso, a IA deixa de ser uma escolha estratégica e passa a ser um travão de emergência.

Os revendedores que começam agora – eliminando o trabalho repetitivo, eliminando as razões para telefonar e aumentando a produtividade – constroem a única capacidade que faz a diferença numa tempestade: agilidade.